Van het SECI-model naar organisatiewijsheid

Het SECI-model: stilzwijgende en expliciete kennis omzetten

Het Nonaka SECI-model is een kennisgeneratiemodel dat laat zien hoe stilzwijgende en expliciete kennis kan worden omgezet in organisatorische kennis [1,2]. Expliciete kennis is eenvoudig uit te leggen en te delen, bijvoorbeeld via handleidingen. Stilzwijgende kennis, zoals vaardigheden, is kennis die wordt verkregen door expliciete kennis toe te passen.

Methoden voor kennisoverdracht

Het SECI-model categoriseert kennisoverdracht in vier fasen: socialisatie, externalisering, combinatie en internalisering. De eerste letters van deze benaderingen vormen samen het acroniem SECI.

• Socialisatie is het proces waarbij stilzwijgende informatie stilzwijgend wordt gehouden. Methoden voor het socialiseren van kennis omvatten oefenen, coaching, debat, imitatie en observatie.
• Externalisatie is het proces waarbij impliciete kennis wordt omgezet in expliciete kennis. Deze kritische conversie wordt als bijzonder moeilijk beschouwd omdat stilzwijgende informatie moeilijk te beschrijven kan zijn. Metaforen worden vaak gebruikt als voorbeeld van deze techniek. Symbio6 betoogt echter dat het grootste deel van het verborgen intellectuele kapitaal van een organisatie kan worden geëxternaliseerd met een duidelijk doel, gegevens en de juiste beslissingstechniek.
• Combinatie is de meest basale vorm van kenniscreatie, omdat expliciete informatie wordt omgezet in expliciete kennis. Een bekend voorbeeld is de combinatie van internetkennis.
• Internalisatie is het proces waarbij expliciete kennis wordt omgezet in impliciete kennis.

De expliciete kennis is ontleend aan bronnen en geleerd door middel van verworven kennisverwerking. Deze kennis wordt vervolgens vereeuwigd, wat betekent dat de eerder geleerde kennis wordt gewist.

Volgens het SECI-model is kennis binnen een organisatie geen statische entiteit, maar wordt deze voortdurend gecreëerd, overgedragen en omgezet via deze vier modi. Om het vermogen van een organisatie om te innoveren, te leren en aan te passen te verbeteren, houdt effectief kennismanagement het faciliteren en optimaliseren van verschillende kennisconversieprocessen in.

Relatie met lerende organisatie

Het SECI-model en organisatorisch leren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het model beschrijft hoe informatie wordt gecreëerd en verspreid in organisaties, wat belangrijk is voor leren en aanpassen. Het benadrukt het belang van het vertalen van persoonlijke kennis in formele kennis en vice versa, het delen van kennis, het creëren van een leercultuur en het stimuleren van creativiteit.

Waarom is externalisatie zo moeilijk?

Externalisering is moeilijk omdat het gepaard gaat met het transformeren van persoonlijke, moeilijk uit te leggen kennis in duidelijke informatie. Dit is een uitdaging omdat dergelijke kennis vaak verband houdt met specifieke ervaringen en mensen misschien niet bereid zijn deze te delen of het moeilijk vinden om deze onder woorden te brengen. Om dit te laten werken, moeten organisaties een cultuur van delen koesteren, training en beloningen bieden en een verscheidenheid aan benaderingen gebruiken om deze kennis succesvol vast te leggen.

Voorbeelden van externalisering van kennis

Hoewel deze organisaties het SECI-model misschien niet uitdrukkelijk volgen, delen ze de intrinsieke idealen van het concept van informatie-uitwisseling, creatie en innovatie. Hier zijn een paar van dergelijke voorbeelden:

• IBM staat bekend om het effectieve gebruik van de externaliseringsfase van het SECI-model om informatie vast te leggen en te verspreiden. De organisatie beschikt over een krachtig kennisbeheersysteem dat medewerkers aanmoedigt hun ervaringen, best practices en geleerde lessen te documenteren.
• Google staat bekend om zijn '20% tijdbeleid', waarmee werknemers een deel van hun werkuren kunnen besteden aan het verkennen van initiatieven en interesses buiten de werkplek. Door werknemers toe te staan aan projecten te werken buiten hun reguliere rollen, moedigt deze aanpak hen aan om hun stilzwijgende kennis te externaliseren en bevordert het de creativiteit.
• IDEO, een ontwerp- en innovatieadviesbureau, benadrukt een cultuur van kennisdeling en leren. Ze maken actief gebruik van tactieken zoals brainstormen, prototyping en samenwerkingsworkshops om impliciete kennis te externaliseren en te combineren, wat van cruciaal belang is voor hun ontwerp- en innovatieprocessen.

Beperkingen en kritieken

De SECI-aanpak heeft impact gehad op kennismanagement, hoewel deze niet zonder beperkingen en uitdagingen is. Hier volgen enkele mogelijke beperkingen van het model:

• Oversimplificatie: het oversimplificeert de complexe aard van organisatorische kennisprocessen, waardoor mogelijk alle nuances verloren gaan.

• Stilzwijgende kennis: het verklaart mogelijk niet volledig de moeilijkheden bij het externaliseren van stilzwijgende kennis, die moeilijk mondeling of schriftelijk uit te drukken is.

• Culturele verschillen: het kan zijn dat er geen rekening wordt gehouden met culturele en contextuele verschillen in kennismanagementpraktijken.

• Implementatieproblemen: verzet tegen verandering, technologische beperkingen en culturele barrières kunnen de succesvolle implementatie van het model belemmeren.

• Overmatige nadruk op expliciete kennis: het kan een buitensporige nadruk leggen op expliciete kennis, waardoor de rijkdom aan stilzwijgende kennis en informele interacties over het hoofd wordt gezien.

Organisaties moeten het model aanpassen om aan hun specifieke behoeften te voldoen, de complexiteit van kennisprocessen onderkennen en een evenwichtige benadering van kennisbeheer bevorderen om aan deze beperkingen te voldoen.

Hoe het SECI-model de besluitvorming verbetert

Het SECI-framework, dat zich richt op kennisconversie binnen organisaties, heeft een sterke associatie met besluitvorming. Het SECI-model en de besluitvorming zijn als volgt met elkaar verbonden:

• Kennis als basis: Kennis vormt de kern van organisatorische processen in het SECI-model. De besluitvorming is sterk afhankelijk van kennis, zowel impliciet als expliciet. Individuen of teams moeten toegang hebben tot relevante kennis over het probleem, de context, mogelijke oplossingen en ervaringen uit het verleden voordat ze een weloverwogen oordeel kunnen vellen.

• Socialisatie: deze fase is van cruciaal belang voor de besluitvorming, omdat teamleden vaak discussiëren, brainstormen en kennis delen. Door gebruik te maken van de collectieve expertise van de organisatie kunnen deze uitwisselingen leiden tot beter geïnformeerde beslissingen.

• Externalisatie: Documenten, rapporten en instructies zijn voorbeelden van expliciete kennis. Toegang hebben tot goed gedocumenteerde expliciete kennis bij het maken van oordelen kan leiden tot beter geïnformeerde en consistente keuzes.

• Combinatie is het proces van het organiseren en categoriseren van expliciete kennis. Deze organisatie kan besluitvormers helpen snel essentiële informatie te vinden. Het effectief classificeren en ophalen van kennis kan de efficiëntie van de besluitvorming verbeteren.

• Individuen internaliseren expliciete kennis door deze via oefening en ervaring weer op te nemen in stilzwijgende kennis. Naarmate individuen een beter inzicht krijgen in de kennismiddelen van hun organisatie, leidt deze fase tot individueel en groepsleren, wat in de loop van de tijd kan leiden tot verbeterde besluitvorming.

• Organisaties die voortdurend leren en aanpassen, afhankelijk van hun ervaringen en kennis, kunnen betere oordelen vellen naarmate ze vooruitgang boeken.

De nadruk van het SECI-model op kennisontwikkeling en -conversie stimuleert organisatorische innovatie. Het nemen van innovatieve beslissingen houdt vaak in dat bestaande kennis op nieuwe en creatieve manieren wordt gecombineerd. Kennisconversieactiviteiten onder het SECI-model kunnen de creativiteit stimuleren door een gedisciplineerde strategie aan te bieden voor het verwerven en combineren van kennis.

Symbio6 & dit raamwerk

Kortom: het SECI-model is een nuttig organisatorisch hulpmiddel. Het stelt hen in staat kennis effectief te delen en toe te passen, leren en innovatie te stimuleren en betere beslissingen te nemen. Het is een prachtige hulpbron voor organisaties die willen gedijen in een snel veranderende wereld. Met deze strategie helpen wij je graag bij het verbeteren van de besluitvorming binnen jouw organisatie.

Referencies

[1] Nonaka, I & Takeuchi, H 1995, The knowledge creating company. How Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press, New York.

[2] Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2007). The knowledge-creating company. Harvard business review, 85(7/8), 162.